Nel mondo del performance management, il periodo tra la fine dell’anno e l’inizio del successivo rappresenta un momento cruciale per molte organizzazioni. Valutazioni, bilanci, colloqui di performance: appuntamenti spesso vissuti con apprensione sia da chi li conduce, sia da chi li riceve. Il motivo principale? Un equivoco profondo e ancora molto diffuso: l’idea che il feedback sia un momento punitivo, un giudizio unidirezionale in cui il capo rimprovera, segnala errori e incongruenze.
Si tratta, a ben vedere, di una distorsione culturale e relazionale che pesa enormemente sul clima organizzativo e sulla capacità delle aziende di apprendere e migliorare.
Questo articolo, perciò, vuole restituire al feedback la sua identità originaria e più preziosa: quella di strumento trasversale di comunicazione, confronto e crescita, valido per tutte le persone dell’organizzazione e non solo per chi ricopre ruoli di responsabilità.
Il grande malinteso: perché il feedback è ancora temuto
In molte aziende, quando si pronuncia la parola “feedback”, la reazione più comune è una contrazione immediata: «Oddio, cosa avrò fatto?», «Sarà successo qualcosa?», «Arriva la critica…».
Il feedback viene interpretato come una valutazione negativa, una segnalazione di errore, una sorta di “pagella” o reprimenda. Un copione comune (o temuto) è quello in cui il responsabile convoca il collaboratore, elenca ciò che non ha funzionato e chiude l’incontro con un generico invito a “fare meglio”.
Il collaboratore esce dall’ufficio turbato, spesso demoralizzato e con poca chiarezza operativa. Il manager, dal canto suo, percepisce disagio e conflitto; spesso, tende a rimandare questi momenti o a renderli il più sintetici possibile.
Il problema di fondo è che si confonde il feedback con la critica personale. Ecco: è proprio qui che nasce il vero cortocircuito. Uno dei nodi principali risiede infatti nella difficoltà di mantenere il discorso sul piano delle azioni e non su quello della persona.
Il feedback, nella sua radice etimologica, è un termine neutro: indica un “rimando” o un “ritorno di informazioni”. È l’uso che ne facciamo a caricare il significato di positività o negatività.
Facciamo un esempio molto eloquente: sentirsi dire «Sei lento.» mette già sulla difensiva e non a torto: questa frase esprime un giudizio soggettivo, che viene quindi percepito come un attacco personale.
L’alternativa potrebbe essere: «Nelle ultime tre consegne la deadline è stata superata di due giorni, causando ritardi a cascata nel resto delle attività del team.». Questa è una descrizione osservabile, contestualizzata, oggettiva.
Le differenze balzano all’occhio: la seconda formulazione permette al collaboratore di capire cosa è successo e come può migliorare. La prima genera solo difesa, chiusura e frustrazione.
Se raccontiamo comportamenti e fatti osservabili, la comunicazione rimane professionale.
Se parliamo di caratteristiche personali, il terreno si inclina verso lo scontro.
Feedback come dono: un cambio di paradigma necessario
Un’organizzazione che funziona è un’organizzazione che impara continuamente e l’apprendimento passa inevitabilmente dalla capacità di ricevere e dare feedback.
Pensare al feedback come un “dono” può sembrare idealistico ma a nostro avviso è la metafora più efficace per mettere a fuoco la sua utilità. Chi ci restituisce una percezione o un’osservazione (purché rispettosa e fondata) ci sta offrendo uno sguardo su qualcosa che potremmo non aver notato, generando quindi una nuova consapevolezza. Ancora, ci sta donando una possibilità concreta di miglioramento e infine un’opportunità per ricalibrare modalità, tempi, protocolli aziendali e approcci.
Quando invece il feedback viene centrato sulle caratteristiche personali («sei disorganizzato», «sei poco reattivo», «sei pesante»), il dono si trasforma in invasione.
Perciò, se parliamo di comportamenti, cresciamo. Se parliamo della persona, feriamo.
Occorre sempre tenerne conto.
Tuttavia, denotiamo anche un altro aspetto grazie ai molti studi che mostrano un dato curioso e ricorrente: nelle aziende (e forse nella vita in generale) circolano molti più feedback negativi che positivi.
Nella maggior parte dei casi, il feedback positivo viene erogato solo quando le persone superano aspettative eccezionali, mentre tutto ciò che è “normale” viene dato per scontato.
Il risultato? Le persone vivono il feedback come qualcosa che arriva solo quando c’è un problema.
Quindi, si potrebbero generare effetti collaterali pesanti, per esempio si potrebbe abbassare la motivazione: chi non riceve mai un riconoscimento concreto perde progressivamente coinvolgimento.
Inoltre, a lungo andare si riduce la disponibilità ad accogliere feedback correttivi: se un manager dà feedback solo quando qualcosa non va, ogni segnalazione verrà percepita come minaccia.
Restituire in modo equilibrato sia ciò che funziona sia ciò che va migliorato permette di trasformare il feedback in un vero confronto, cioè in una conversazione bidirezionale che saprà cogliere cosa ha funzionato; cosa non ha funzionato; perché non ha funzionato; quali alternative e soluzioni adottare.
Questo passaggio da “feedback” a “confronto” è uno degli elementi più potenti per costruire fiducia e collaborazione interna.
Stimoli e limiti del feedback come nutrimento della relazione professionale
Ogni relazione professionale (manageriale, tra pari, tra reparti) vive di comunicazione. Se la comunicazione è incompleta, implicita o eccessivamente sporadica, la relazione si impoverisce e si irrigidisce.
Il feedback, proprio perché porta informazioni che possono ri-orientare azioni e processi, è quindi nutrimento per la relazione: la rende più trasparente, più pulita, a volte persino più coraggiosa.
Tuttavia, c’è da ammettere che specialmente nel contesto italiano (ma non solo), tutto questo è più complesso poiché culturalmente si tende a essere permalosi e quindi prendere le osservazioni sul piano personale.
Inoltre, spesso scatta la molla di difendere immediatamente le proprie ragioni, prima ancora di ragionarci su insieme.
In sintesi, si fa fatica ad accettare un punto di vista diverso dal nostro perché fondamentalmente il feedback mette in discussione; in una cultura dove l’errore è vissuto come fallimento personale, accettare un rimando può essere difficile.
Uno dei passaggi più cruciali, in ogni percorso di maturità professionale, è la capacità di riconoscere un errore. Non solo tecnicamente (“ho sbagliato questo”) ma anche emotivamente (“posso sbagliare e questo non definisce il mio valore”).
In realtà, non si tratta quasi mai di “colpa”: si tratta di riconoscere un fatto, comprenderne le cause e decidere come agire diversamente.
Accogliere un feedback correttivo, quando non contiene giudizi personali, significa assumersi una responsabilità adulta.
Il primo step è dunque analizzare sé stessi, senza difese eccessive: se siamo disponibili al confronto, la comunicazione si alleggerisce e diventa subito più fluida. Se invece reagiamo con chiusura, le relazioni si irrigidiscono e la capacità di migliorare diminuisce.
Esempi di metodologie utili: 360° feedback e continuous feedback
Tra gli strumenti più diffusi nelle organizzazioni che investono seriamente sulla crescita c’è il 360° feedback.
Si tratta di una metodologia strutturata che raccoglie valutazioni e osservazioni da più fonti:
- il proprio responsabile;
- i propri colleghi;
- eventuali collaboratori;
- in alcuni casi, anche clienti interni o esterni.
L’obiettivo è ottenere una fotografia ampia e sfaccettata del proprio modo di lavorare e relazionarsi.
Perché è prezioso? Perché ci permette di riconoscere aspetti di noi che spesso non vediamo, sia punti di forza sia aree di miglioramento.
E proprio questa consapevolezza amplificata rende il 360° feedback un vero regalo: uno strumento non punitivo ma abilitante e fortificante, per tutto il team.
Al di là della metodologia applicata, c’è anche un altro punto su cui riflettere:molte aziende concentrano la valutazione delle performance nel famigerato colloquio annuale. Il risultato? Spesso diventa un lavoro molto pesante, anzitutto perché si accumula un anno intero di osservazioni, tutte di colpo.
Nella pratica, il collaboratore riceve un flusso massiccio di feedback tutti insieme, percependo un carico eccessivo. Inoltre, è altamente probabile che molte informazioni restituite siano ormai obsolete.
Diventa lampante quanto le persone vivano quell’incontro come un “processo sommario”.
Il feedback, invece, funziona quando è costante, puntuale, integrato nel lavoro quotidiano: pensiamo per esempio ad un commento a caldo dopo una riunione, un breve allineamento dopo una consegna, un confronto dopo un evento critico.
Andrebbe perciò adoperato un flusso di continuous feedback in quanto permette di intervenire mentre i comportamenti sono ancora modificabili, andando anche a ridurre il carico emotivo del dialogo.
Inoltre, in questo modo si va a normalizzare la cultura del confronto, costruendo più fiducia.
Ecco allora che il feedback non è più un rito annuale ma un processo naturale di miglioramento continuo.
In quest’ottica, un’organizzazione matura non prevede solo feedback dal capo al collaboratore. La direzione dovrebbe essere multipla, perché i collaboratori potrebbero percepire dinamiche invisibili ai manager; inoltre, il feedback bottom-up (cioè dal basso verso l’alto) aumenta la responsabilizzazione.
Quanto invece al tipo di feedback peer-to-peer, rafforza le relazioni orizzontali e riduce conflitti sommersi.
In generale, nell’uno o nell’altro caso, ci sono risvolti molto positivi che si generano spontaneamente come per esempio un miglioramento del clima di fiducia, una maggior percezione di un senso di equità, la trasparenza tra persona e quindi l’efficacia collaborativa.
Non a caso, uno dei percorsi formativi più richiesti nelle aziende più evolute riguarda proprio la costruzione di culture del feedback bidirezionale, dove tutti possano contribuire a rendere l’ambiente più consapevole e performante.
Il feedback è una competenza e come tale va allenata, poiché non basta la buona volontà ma occorrono strategie specifiche che consentano di lavorare in modo controllato grazie a metodi chiari, per evitare di scivolare nel personale.
C’è bisogno quindi di linee guida operative, per sapere come strutturare una conversazione efficace, magari basandosi su simulazioni e casi pratici, per migliorare le proprie abilità comunicative.
Nella formazione aziendale partiamo da modelli generali, utili perché guidano la conversazione in modo efficace; naturalmente, ogni percorso viene subito personalizzato a seconda della cultura aziendale, dei ruoli, delle dinamiche interne, del tipo di relazione manager-collaboratore.
L’obiettivo finale è sempre costruire abitudini comunicative sane, non di certo procedure rigide, perché l’obiettivo finale è sostenere una cultura matura che, in quanto tale, costruirà aziende più umane, più efficaci e più competitive.
