Il concetto di inclusione è ormai divenuto uno degli imperativi più forti nel dibattito aziendale contemporaneo: in molti contesti, soprattutto all’interno delle grandi organizzazioni, sembra che parlarne sia quasi un obbligo.
Si sente spesso dire che una “cultura inclusiva” è la chiave per l’innovazione, per una gestione del capitale umano più efficiente e, in generale, per un successo aziendale più ampio. Eppure, benché tutti sembrino essere d’accordo sull’importanza di questa tematica, pochi parrebbero davvero disposti a riflettere sulle implicazioni concrete di ciò che significa essere inclusivi.
Ne consegue che una parola come “inclusione” può facilmente diventare vuota e ridotta a slogan, se non viene accompagnata da azioni tangibili.
Diventa dunque fondamentale interrogarsi su cosa significa davvero inclusività nelle organizzazioni: non è certo il semplice parlarne a rendere le aziende inclusive.
L’inclusione si costruisce attraverso i comportamenti quotidiani e attraverso le azioni concrete: solo ciò è in grado di dare un senso reale al concetto.
Le azioni raccontano il grado di inclusione
Spesso, in molte aziende, la parola “inclusione” diventa solo un altro termine da inserire nel glossario aziendale, un’etichetta da sfoggiare nelle brochure interne, nei comunicati stampa e nei video motivazionali. Eppure, includere non significa soltanto dire “tutti sono benvenuti” o “la diversità è il nostro valore”: se non lasciamo seguire a queste dichiarazioni delle azioni concrete, la sensazione che il concetto di inclusione venga svuotato di significato è inevitabile.
Chi è davvero “inclusivo”? Qual è il comportamento che fa di una persona o di un’organizzazione un soggetto capace di accogliere e accettare?
Non basta un approccio dichiarativo: la vera inclusione si realizza quando un’azienda non solo accetta ma integra anche visioni, idee, culture, esperienze diverse, quando si fa uno sforzo genuino per includere il diverso. E il diverso non significa soltanto “altro” come la definizione di una minoranza etnica o di genere; “diverso” può significare anche una metodologia di lavoro che si discosta dalla norma, una personalità introversa in un ambiente dove prevale l’estroversione o un team che lavora in modo non convenzionale rispetto agli altri. Insomma, l’inclusività non può essere basata su stereotipi ma sulla considerazione concreta della diversità (spesso portatrice di ricchezza e idee nuove) in tutte le sue forme.
Inclusione frutto di educazione, non di obbligo
Viviamo in un’epoca in cui parlare di inclusione è diventato quasi un obbligo sociale. Si organizza la formazione, si redigono politiche aziendali, si introducono linee guida, si crea un linguaggio aziendale “politicamente corretto” che deve risultare il più possibile accogliente ma questo approccio rischia di trasformare l’inclusione in una sorta di regola imposta, in un comportamento da adottare per rispondere alle aspettative esterne o interne, piuttosto che in un valore genuino che scaturisce da un’autentica convinzione.
L’inclusività, invece, dovrebbe essere naturale, spontanea. Non si tratta di un comando esterno che deve essere seguito a tutti i costi ma di un’attitudine che nasce da una solida educazione, che forma le persone a trattare l’altro con rispetto a prescindere dalle differenze culturali, geografiche, sociali o professionali.
Se dobbiamo educare qualcuno a essere inclusivo, probabilmente qualcosa sta sfuggendo alla comprensione generale del concetto.
Non ci sarebbe bisogno di imporre politiche di inclusione, se la base educativa comune fosse davvero salda. L’inclusività dovrebbe nascere prima di tutto come un comportamento radicato nella cultura aziendale, non come una strategia di comunicazione o una misura da adottare per rimanere al passo con i tempi.
Inclusività e bias: che legame c’è?
Tuttavia, è bene tener presente che uno degli aspetti più critici legati al concetto di inclusione è il fatto che spesso il desiderio di essere inclusivi nasconde, in realtà, un “lato oscuro”: il bias.
È provato che le persone tendono ad essere più inclini ad accogliere quelle che percepiscono come simili a sé. Questo fenomeno, che si radica nelle neuroscienze sociali, è noto come il bias di affinità.
Per esempio, tendiamo a sentirci più a nostro agio con persone che hanno un background culturale simile al nostro, che condividono esperienze formative simili o che appartengono alla nostra stessa “tribù”.
Quando l’inclusione è intesa come una necessità sociale o aziendale (invece che come un comportamento autentico), questa dinamica di affinità può sfociare in una selezione non obiettiva, che non prende in considerazione le vere potenzialità delle persone.
Talune scelte di inclusione possono quindi essere influenzate da criteri soggettivi piuttosto che oggettivi, escludendo coloro che, pur non appartenendo al “nostro gruppo di riferimento”, potrebbero invece portare valore e competenze significative.
In sostanza, l’inclusione dovrebbe superare la logica del conformismo sociale o del favoritismo, mirando a riconoscere e valorizzare la diversità in modo autentico e non solo come un obbligo formale. Questo approccio avrebbe come obiettivo quello di contrastare i pregiudizi, ma se non gestito correttamente, può finire per rinforzarli, creando un circolo vizioso.
Le persone che provengono da culture diverse, infatti, portano con sé approcci, metodologie e punti di vista differenti, che possono essere un potente motore per il cambiamento e la crescita dell’azienda.
La diversità culturale è quindi un fattore che non va visto solo come una “caratteristica” da rispettare ma come una vera e propria opportunità strategica per l’impresa. Le aziende che non favoriscono una cultura inclusiva rischiano di perdere quel valore aggiunto che le differenze possono portare. Se non si è inclusivi, non solo non si dà il giusto spazio a idee innovative e soluzioni non convenzionali ma si limita anche il potenziale umano della propria forza lavoro.
Ecco perché bisogna fare attenzione: quando l’inclusione è solo una parola, c’è il rischio che si diventi inclusivi “a chiacchiere” ma, in realtà, si perpetuino gli stessi bias e le stesse discriminazioni (anche quando involontarie).
Il problema della comunicazione tra reparti: un esempio
In un’azienda, l’inclusione non riguarda solo le diversità individuali ma anche la capacità di lavorare come un’unica unità. Un altro esempio classico di mancanza di inclusione è l’incapacità di comunicare efficacemente tra reparti e team: in molte organizzazioni, si tende a vivere ogni team come un’isola separata, ciascuno con i propri obiettivi, i propri valori e la propria cultura. Quando ciò accade, non solo le informazioni non fluiscono correttamente ma si finisce per generare fraintendimenti, incomprensioni e conflitti.
In questi contesti, non ci si pone nemmeno il problema del “dialogo” tra diverse unità aziendali: si assume che ciascuna parte sia autonoma, che “si è sempre fatto così” e che la comunicazione tra team debba avvenire solo nei momenti necessari ma non con l’obiettivo di costruire una visione comune. Il risultato è che ci si scontra frequentemente con barriere invisibili che impediscono la creazione di un vero spirito di collaborazione.
La chiave per risolvere questo problema è l’ascolto attivo. L’inclusione, in questo caso, diventa un processo di ascolto in cui ci si sforza di comprendere il punto di vista dell’altro, di valutare informazioni senza pregiudizi, senza giudicare frettolosamente. La sospensione del giudizio e il tentativo di comprendere le ragioni degli altri è il primo passo per superare le divisioni.
La “forzatura” dell’inclusione: il caso delle quote rosa
Negli ultimi anni, uno degli esempi più controversi di inclusione riguarda per esempio le politiche delle quote rosa, una misura che impone una percentuale di donne in determinate posizioni lavorative. Se da un lato queste misure hanno sicuramente il merito di portare attenzione su una delle problematiche più radicate del mondo del lavoro, dall’altro possono sembrare una “forzatura”, un modo di raggiungere un risultato senza tenere conto delle reali competenze delle persone.
La vera inclusione, infatti, non riguarda il “dare spazio” a una categoria piuttosto che ad un’altra ma il valutare le persone in base alle loro capacità, senza preconcetti, senza categorie.
In questo modo, la discriminazione positiva a volte finisce per creare una nuova forma di discriminazione. L’inclusione dovrebbe essere una condizione di base che permette a ciascun individuo di essere valutato per ciò che è, non per il suo genere, la sua etnia o la sua appartenenza a un gruppo specifico.
Azioni concrete per coltivare inclusione
Le azioni per promuovere una vera cultura dell’inclusione partono dalla riflessione profonda su come stiamo realmente interagendo con gli altri. La formazione è utile ma deve essere accompagnata da cambiamenti concreti nei comportamenti e nelle modalità di lavoro. Bisogna limare gli automatismi legati ai bias, per esempio promuovendo una cultura del feedback costruttivo, della Comunicazione Nonviolenta, dell’ascolto attivo.
Anche il management dovrebbe assumersi la responsabilità di essere il primo esempio di inclusione, favorendo comportamenti inclusivi nei team e tra i vari livelli dell’organizzazione. La leadership inclusiva non è una novità ma una necessità per il futuro delle imprese.
Non c’è infatti una ricetta universale per diventare un’organizzazione inclusiva ma ogni azienda deve porsi delle domande fondamentali: come ci rapportiamo con le differenze? Come possiamo evitare di cadere nei bias? Cosa facciamo per ascoltare davvero l’altro, evitando che le nostre convinzioni preesistenti influenzino il nostro comportamento e le nostre decisioni?
L’inclusione non può e non deve essere un concetto esterno o imposto dall’alto. Deve radicarsi in una cultura aziendale condivisa, che parta dai valori fondamentali dell’educazione, della collaborazione e del rispetto reciproco. Soltanto attraverso un cambiamento profondo nelle modalità di interazione e nelle pratiche quotidiane sarà possibile andare oltre la retorica e costruire ambienti di lavoro inclusivi.
La vera sfida per le aziende non è solo quella di ridurre al minimo la discriminazione visibile ma di superare gli ostacoli invisibili, quelli che riguardano la psicologia sociale, i pregiudizi e le dinamiche di potere che si intrecciano in modo sotterraneo nel tessuto organizzativo: in questo contesto, DevOnD può mettere in campo strategie per coltivare una vera cultura aziendale inclusiva, partendo anzitutto dall’analisi obiettiva per capire da cosa deriva la non-inclusione.
Successivamente, in base alla situazione peculiare, sono differenti le azioni che è possibile intraprendere, per esempio promuovere l’ascolto attivo, creando spazi di ascolto genuino dove tutti i membri dell’organizzazione possano esprimere le proprie idee e preoccupazioni. Questo non riguarda solo il personale ma – in base ai contesti – anche i clienti, i fornitori e tutte le parti coinvolte nelle dinamiche aziendali. Ascoltare in modo non giudicante permette di creare relazioni autentiche e basate sulla comprensione reciproca.
Un altro passo può essere quello dell’includere le diversità nella selezione del personale: le politiche di reclutamento e selezione dovrebbero andare oltre la ricerca della “persona perfetta”, cioè la persona che si adatta perfettamente all’ambiente aziendale esistente. L’inclusione deve invece mirare a cercare talenti che apportino nuove prospettive e modalità di pensiero, in grado di arricchire e stimolare il lavoro di squadra.
Adottare pratiche di gestione e comunicazione trasparenti saranno poi delle naturali conseguenze ad un cambio di paradigma che, nel tempo, genererà cambiamenti.
L’inclusione non è un obiettivo che si raggiunge una volta per tutte, né un’etichetta che si può appendere alla porta: va vissuta come un processo continuo che richiede impegno costante, riflessione, coraggio e, soprattutto, educazione e consapevolezza.
Ogni passo verso l’inclusione è un passo verso un ambiente di lavoro più sano, produttivo e innovativo, in cui ogni individuo può esprimere il proprio valore senza paura di essere giudicato o escluso, per creare un’organizzazione capace di guardare al futuro con una visione aperta e accogliente.
