Negli ultimi anni il tema dello stress dei CEO è emerso con una forza nuova, quasi come se fosse un fenomeno recente. In realtà, chi studia da tempo le organizzazioni sa bene che la pressione ai vertici è sempre esistita, praticamente insita nel compito stesso. Ciò che è cambiato non è tanto la natura del ruolo, quanto il contesto: velocità, complessità e incertezza hanno raggiunto livelli tali da rendere questo stress più visibile, più intenso e, soprattutto, più difficile da gestire.
Il CEO contemporaneo si muove in un ambiente che non concede più tregua: le decisioni devono essere prese rapidamente, spesso in condizioni di informazione incompleta, perciò il tempo della riflessione strategica sembra essersi drasticamente ridotto.
Se in passato era normale sviluppare piani industriali a cinque anni, oggi questo approccio appare quasi anacronistico o, per meglio dire, inapplicabile agli scenari globali attuali: le organizzazioni vivono in un presente continuo, dove ciò che è valido oggi può non esserlo già domani.
In questo contesto, i CEO stanno perdendo la visione strategica, nel senso che tutto è diventato troppo veloce e quindi vengono sottoposti a una crescente pressione nel dover prendere decisioni anche complesse in pochissimo tempo. Questo porta a una tensione costante tra urgenza e profondità: da un lato la necessità di agire subito, dall’altro il bisogno di comprendere davvero ciò che sta accadendo.
La domanda cruciale diventa quindi: è ancora possibile pensare strategicamente in un mondo che sembra premiare solo la reattività? A quale prezzo personale e di organizzazione?
Il dilemma della complessità: opportunità o trappola?
La complessità è spesso celebrata come una risorsa poiché offre la possibilità di osservare la realtà da prospettive diverse, di costruire soluzioni creative, di innovare. Tuttavia, questa stessa complessità può trasformarsi in una trappola se non si è in grado di gestire i molteplici scenari che essa genera.
Il limite infatti non è la complessità in sé ma la capacità di sostenerla: si è pronti? Lo si è sempre? Lo si è su tutto?
Molto spesso la risposta implicita è un laconico “no”. Non perché i CEO non abbiano competenze ma perché manca il tempo necessario per analizzare a fondo, per riflettere, per costruire una visione coerente. La velocità eccessiva diventa il problema principale: quando tutto accelera, il rischio è quello di passare da una decisione all’altra senza un reale processo di elaborazione. In questo senso, la complessità smette di essere un fattore creativo e diventa una fonte di disorientamento.
Effetti a cascata sull’organizzazione
Appare piuttosto palese che le difficoltà dei CEO non restano confinate ai vertici aziendali ma, conseguentemente, si propagano rapidamente lungo tutta la struttura organizzativa. Quando le decisioni vengono prese in modo rapido e talvolta poco elaborato, i collaboratori si trovano a dover gestire cambiamenti frequenti e spesso poco chiari. Questo genera frustrazione, non tanto poiché il cambiamento sia di per sé negativo ma perché manca una direzione precisa: i collaboratori potrebbero faticare a comprendere dove si sta andando, quali siano le priorità, quale senso abbiano le scelte che vengono imposte dall’alto.
Così, la complessità, anche quando vista come creatività, diventa un problema nel momento in cui si traduce in una continua richiesta di adattamento, senza il tempo necessario per assimilare le trasformazioni. Se il ritmo è troppo elevato, seguire il leader diventa difficile e ciò può anche aumentare il rischio di disingaggio lavorativo.
In estrema sintesi, lo stress del CEO si trasforma rapidamente in stress organizzativo.
Il paradosso dello stress e dell’ambizione
Dal punto di vista psicologico, lo stress non è necessariamente negativo: sappiamo bene che, in qualsiasi attività umana, esiste una “quota” ottimale di attivazione che favorisce la performance.
Se però i livelli di stress sono troppo bassi, subentra la noia, ci si “accomoda” troppo e quindi si perde motivazione. Se sono troppo alti, invece, si entra in uno stato di agitazione, di confusione e di malessere.
Nel caso dei CEO, il rischio è proprio questo: superare la soglia oltre la quale lo stress smette di essere funzionale e diventa disfunzionale. In queste condizioni, la capacità decisionale si deteriora, non solo per la pressione esterna ma anche per una dinamica interna: ci si può sentire inadeguati sia rispetto alla complessità delle decisioni da prendere che al tempo limitato per farlo.
Questo sconfina facilmente nella sfera personale poiché va a minare la fiducia in sé stessi. E quando la sicurezza individuale vacilla, anche la leadership ne risente.
Lo stress causato da questa situazione non favorisce il benessere aziendale, anzi contribuisce a creare un clima di incertezza diffusa, dove anche i livelli intermedi iniziano a perdere punti di riferimento.
C’è poi un aspetto meno discusso ma a nostro parere estremamente rilevante, che riguarda la dimensione personale; non tutti vivono lo stress allo stesso modo, specie quando entra in ballo una variabile importante ma spesso sottovalutata: l’ambizione.
Paradossalmente, chi ha una forte ambizione di potere può essere più esposto a livelli elevati di stress. L’identificazione con il ruolo, il bisogno di controllo, la pressione a performare costantemente possono infatti amplificare il carico emotivo.
Al contrario, chi ha un rapporto più distaccato con il potere e chi non vive il ruolo come un elemento identitario totalizzante, tende a gestire meglio la pressione; in un certo senso, ci guadagna in termini di qualità della vita.
Questo non significa che l’ambizione sia negativa ma che va compresa e regolata, va rapportata al proprio contesto e al proprio vissuto. Senza questa consapevolezza, rischia di diventare un ulteriore fattore di vulnerabilità.
Un contesto lavorativo mondiale radicalmente cambiato
Tornando ad una dimensione collettiva e sociale, oggi i presupposti del lavoro manageriale sono molto diversi rispetto al passato, basti pensare che le trasformazioni non avvengono più nell’arco di anni ma di mesi, a volte di settimane, se non addirittura di giorni!, e questo impatta inevitabilmente in modo diretto sulla funzione del CEO.
La pressione è diventata continua, quasi strutturale: non si tratta più di gestire momenti di crisi ma di operare in una condizione di crisi permanente o, per meglio dire, di instabilità permanente; il tutto ad una velocità che si è fatta onestamente eccessiva. E quando la velocità supera la capacità di elaborazione, il rischio è quello di collassare.
In termini molto concreti e senza girarci troppo intorno, se non si trova un modo per gestire tutto questo stress, si soccombe… mentalmente e fisicamente.
È una constatazione forte ma realistica, un punto cruciale su cui riflettere.
La sfida principale che affrontiamo, come azienda di formazione attenta al benessere delle persone, è che a oggi non esiste una risposta definitiva a tutto questo: non solo manca una soluzione standard valida per tutti ma non esiste neppure un percorso che garantisca risultati prevedibili e replicabili per qualsiasi persona o organizzazione. Come agire, dunque?
Consapevolezza e processo decisionale
Un elemento chiave per affrontare questo scenario è la consapevolezza, non solo di ciò che accade all’esterno ma anche dei propri automatismi interni.
Sappiamo che le decisioni non sono mai completamente razionali ma piuttosto sono influenzate da bias, abitudini, pressioni emotive; proprio in un contesto di alta velocità, questi automatismi tendono a prendere il sopravvento.
Diventa quindi fondamentale integrare consapevolezza nel processo decisionale e ciò significa spesso rallentare, anche solo mentalmente, per creare uno spazio di riflessione. Non si tratta di eliminare la velocità (cosa assolutamente impossibile) ma di introdurre momenti di lucidità all’interno del flusso.
Di fronte a questo scenario così intimo e allo stesso tempo complesso, le organizzazioni non possono limitarsi a chiedere ai CEO di “reggere meglio lo stress” ma sarebbe necessario costruire percorsi strutturati di supporto e sviluppo.
Come azienda di formazione, siamo convinti che si debba creare consapevolezza nei CEO per evitare di entrare in una spirale di confusione, stress eccessivo e malessere personale. Una spirale che, inevitabilmente, si riflette anche sul team di lavoro.
Uno degli strumenti più efficaci è il coaching individuale: non è un intervento standardizzato ma è un percorso personalizzato. Si parte da un obiettivo condiviso e si lavora nel tempo, adattando il percorso alle esigenze emergenti. Il coaching è prima di tutto una relazione e quindi, in quanto tale, nulla è precostituito e non esistono soluzioni valide a priori. Si costruisce insieme, passo dopo passo, esplorando modalità di azione più efficaci.
È importante sottolineare che il coach non fornisce risposte definitive: il lavoro consiste nell’aiutare la persona a sviluppare maggiore chiarezza, a riconoscere i propri schemi, a sperimentare nuove modalità di comportamento poiché, alla fine, è il CEO a dover camminare sulle proprie gambe.
Per esempio, in un percorso del genere un punto cruciale potrebbe riguardare il rapporto con il tempo. Se il problema è la velocità eccessiva a cui si è sottoposti, una parte della soluzione dovrà passare necessariamente da una sua rielaborazione.
Non si tratta ovviamente di rallentare il mercato, sarebbe impossibile, ma di ridefinire il modo in cui si gestisce il tempo decisionale. Questo può significare creare spazi protetti per la riflessione strategica ma, ancor prima, distinguere tra le decisioni urgenti e quelle importanti e magari accettare che non tutti i provvedimenti possano essere presi immediatamente.
Sono micro-cambiamenti ma possono avere un impatto significativo sulla qualità delle decisioni e sul livello di stress percepito.
Verso una nuova leadership
Il contesto attuale richiede una trasformazione del modello di leadership: come più volte affermato, non è più sufficiente essere decisivi e orientati al risultato, specie con tanta pressione addosso. È necessario invece sviluppare competenze più sottili: gestione della complessità, regolazione emotiva, capacità di creare senso in condizioni di incertezza, per fare alcuni esempi. In questo senso, la leadership diventa meno direttiva e più riflessiva, meno centrata sul controllo e più sulla capacità di orientare.
Questo non elimina lo stress ma può renderlo più gestibile perché, in fondo, il problema non è lo stress in sé, bensì il modo in cui viene vissuto e integrato in contesti che, sempre più spesso, si irrigidiscono e diventano poco modificabili per via di scenari ben più ampi della propria realtà aziendale.
Sarebbe utile riflettere sul fatto che, oggi come oggi, lo stress dei CEO non è un’anomalia da colpevolizzare ma una conseguenza diretta del contesto in cui operano: la velocità, la complessità e l’incertezza hanno ridefinito il ruolo, rendendolo più esposto e più fragile.
Vogliamo sottolineare che la perdita di visione strategica non è un fallimento individuale ma un segnale sistemico che indica quanto i modelli tradizionali di gestione non sono più sufficienti.
Soprattutto, è necessario riconoscere che il benessere del CEO non è un tema individuale ma organizzativo perché quando il vertice è sotto pressione, tutta l’organizzazione ne risente.
E probabilmente la vera sfida non è eliminare lo stress ma imparare a conviverci senza esserne travolti, anche grazie a percorsi che aiutino ad aumentare la consapevolezza, investendo nella formazione, creando spazi di riflessione, sviluppando nuove competenze di leadership.
