Negli ultimi anni le dimissioni nei primi mesi di lavoro sono diventate un fenomeno sempre più frequente: succede in aziende grandi e piccole, in settori altamente specializzati così come in quelli caratterizzati da un elevato turnover. Una persona viene assunta, affronta l’inserimento, riceve la formazione iniziale e, dopo poche settimane o pochi mesi, decide di andarsene; oppure è l’azienda stessa a interrompere il rapporto, rendendosi conto che la scelta non era quella giusta.
La tentazione è quella di cercare subito un responsabile: ci si chiede se è stata colpa dell’azienda oppure del lavoratore che non aveva davvero intenzione di restare; si teorizza sulla scarsa voglia di lavorare delle nuove generazioni o della mancanza di flessibilità dei lavoratori con maggiore esperienza, per fare alcuni esempi.
Nella maggior parte dei casi, in realtà, la risposta è molto meno netta di quanto sembri: le dimissioni precoci sono spesso il risultato di un insieme di fattori che si alimentano reciprocamente, in cui esigenze economiche, pressioni organizzative e aspettative poco realistiche finiscono per incontrarsi/scontrarsi nel momento sbagliato.
Più che un problema individuale, quindi, ci sembra si tratti di un fenomeno sociale e organizzativo che racconta molto del mercato del lavoro contemporaneo.
Il circolo vizioso della poca trasparenza
Ci sembra che molti rapporti di lavoro negli ultimi tempi inizino con una sorta di “compromesso implicito”: da una parte c’è il candidato che, dopo settimane o mesi di ricerca, pensa: “Non è esattamente il lavoro che cercavo, ma INTANTO accetto, poi si vedrà.”
Dall’altra c’è l’azienda che si trova a dover sostituire rapidamente una figura diventata improvvisamente scoperta: la necessità di coprire il ruolo diventa prioritaria e il tempo dedicato alla selezione si riduce. Si cerca qualcuno che possa iniziare il prima possibile, nella speranza che ciò che non collima del tutto si sistemi lungo il percorso.
Entrambi i comportamenti sono comprensibili, chiariamolo subito; tuttavia è bene rendersi conto che il problema nasce quando questo “INTANTO” diventa il fondamento dell’intero rapporto lavorativo.
In pratica, il lavoratore non racconta fino in fondo i propri dubbi, temendo di perdere un’opportunità; l’azienda, a sua volta, potrebbe tendere a presentare soprattutto gli aspetti positivi del ruolo, rimandando eventuali criticità a un momento successivo.
Si inizia a creare una relazione costruita su aspettative incomplete e così, quando la quotidianità prende il posto del colloquio di selezione, emerge la distanza tra ciò che ciascuna parte immaginava e ciò che realmente trova.
È facile chiedersi allora perché una persona accetti un impiego che sente già poco adatto alle proprie aspettative. La risposta, nella maggior parte dei casi, non riguarda la scarsa motivazione ma la necessità.
Restare senza lavoro, oggi, rappresenta una condizione che produce conseguenze ben oltre il semplice mancato reddito: può significare mettere in discussione la propria autonomia economica, rinviare progetti personali, dipendere maggiormente dalla famiglia, limitare la vita sociale, ridurre le occasioni di incontro e, in molti casi, sperimentare un progressivo senso di isolamento.
L’assenza di un lavoro non incide soltanto sul conto corrente ma influisce sempre più sull’identità personale.
Molte persone descrivono il periodo di disoccupazione come una fase in cui il tempo perde struttura, le giornate diventano ripetitive e cresce la sensazione di non essere utili. A questo si aggiunge il timore di creare “buchi” nel curriculum, percepiti come possibili elementi di svantaggio nelle future selezioni.
Va da sé che, quando questa condizione si prolunga, il rischio è che aumentino stress, ansia, demotivazione e, nei casi più delicati, sintomi depressivi.
In un contesto economico caratterizzato dall’aumento del costo della vita, inoltre, il lavoro rappresenta anche uno strumento di partecipazione sociale. Rinunciare a un’uscita con gli amici, a una vacanza, a un corso di formazione o semplicemente a una cena fuori non è più soltanto una questione economica: significa spesso restringere la propria rete di relazioni e perdere occasioni di benessere psicologico e crescita personale.
È quindi comprensibile che molte persone scelgano di accettare un impiego anche quando percepiscono che non corrisponde pienamente alle proprie aspettative.
Anche le aziende operano sotto pressione
Osservando il fenomeno esclusivamente dal punto di vista del lavoratore si rischia però di perdere una parte importante della storia: anche le imprese si trovano ad affrontare vincoli sempre più complessi.
Una posizione scoperta raramente può restare tale per molti mesi, poiché è probabile che ogni giorno senza quella figura significhi redistribuire attività sui colleghi, rallentare processi, rinviare consegne e aumentare il livello di pressione interna.
Nelle piccole e medie imprese (il tessuto economico dell’Italia) questa situazione è ancora più evidente: pensiamo al fatto che spesso l’ufficio HR, quando presente, dispone di risorse limitate e di un margine decisionale ridotto. Le priorità operative prevalgono sulla pianificazione e la selezione del personale viene vissuta come un’urgenza da risolvere rapidamente piuttosto che come un investimento strategico, quindi il risultato è una corsa contro il tempo: si pubblicano annunci rapidamente, si concentrano i colloqui in pochi giorni e si sceglie il candidato che appare sufficientemente adeguato, confidando che il resto emerga positivamente durante il periodo di prova.
Ecco qui, ancora una volta, tornare il concetto dell'”INTANTO”: intanto assumiamo; intanto copriamo il ruolo; intanto iniziamo… ma le relazioni professionali costruite sull’urgenza raramente riescono a svilupparsi in modo stabile.
I costi nascosti di una selezione sbagliata
Quando una persona lascia l’azienda dopo poche settimane si tende spesso a considerare il tempo perso come il danno principale ma in realtà il costo è molto più elevato: banalmente, ogni nuova assunzione richiede attività amministrative, ore dedicate alla selezione, affiancamento operativo, formazione tecnica, trasferimento di competenze e coinvolgimento dei colleghi.
Quando il rapporto termina prematuramente, tutto questo investimento deve essere ripetuto, fino a trovare la persona “giusta”.
A ciò si aggiunge la perdita di produttività: chi forma il nuovo arrivato interrompe inevitabilmente il proprio lavoro e così il team deve riorganizzarsi; magari alcuni progetti iniziano a rallentare e talvolta peggiora anche il clima interno, soprattutto quando il turnover diventa frequente.
Esiste poi un costo meno visibile ma altrettanto importante: la perdita di fiducia. Potrebbe infatti accadere che i collaboratori inizino a percepire l’organizzazione come instabile, per esempio; oppure che i responsabili diventino più diffidenti verso i nuovi inserimenti.
In sintesi, le energie vengono assorbite dalla gestione continua delle emergenze anziché dall’innovazione e dalla crescita.
Aggiungiamo che le difficoltà non derivano soltanto dalle dinamiche relazionali: le aziende italiane operano all’interno di un sistema che presenta costi del lavoro elevati. A fronte dello stipendio percepito dal lavoratore, l’impresa sostiene una spesa complessiva significativamente superiore, tra contributi, oneri previdenziali, assicurazioni e altri costi indiretti, perciò ogni assunzione rappresenta un investimento importante. Quando una persona lascia l’azienda dopo pochi mesi, il danno economico diventa ancora più evidente ed è anche per questa ragione che questa pressione contribuisce a rendere le imprese più prudenti nelle assunzioni e, allo stesso tempo, più impazienti nel cercare di recuperare rapidamente l’investimento effettuato.
Si crea così un equilibrio fragile, in cui sia l’azienda sia il lavoratore cercano di ridurre il proprio rischio, finendo però spesso per aumentare quello complessivo.
Alla ricerca di una prospettiva comune: selezionare bene investendo sul futuro
Nel dibattito pubblico capita spesso di leggere interpretazioni molto polarizzate: da una parte si sostiene che i giovani cambino lavoro troppo facilmente, dall’altra si afferma che le aziende non sappiano più valorizzare le persone.
Entrambe le affermazioni contengono una parte di verità ma nessuna è sufficiente a spiegare il fenomeno.
Le dimissioni precoci nascono frequentemente dall’incontro tra bisogni diversi, tutti legittimi; il lavoratore cerca sicurezza economica, crescita professionale e qualità della vita e, dal canto suo, l’azienda cerca continuità, competenze e sostenibilità economica.
Quando queste esigenze vengono comunicate con poca chiarezza o affrontate con eccessiva fretta, il rischio di una separazione precoce aumenta inevitabilmente.
Per questo motivo il processo di selezione dovrebbe essere considerato un investimento e non un semplice passaggio amministrativo, visto che individuare la persona giusta richiede tempo, metodo e competenze.
Occorre definire con precisione il ruolo, chiarire le aspettative reciproche, raccontare anche gli aspetti più impegnativi del lavoro e verificare che esista una reale compatibilità tra organizzazione e candidato.
Investire nei selezionatori significa proprio questo: permettere loro di svolgere il proprio lavoro senza essere costantemente schiacciati dall’urgenza. Una selezione accurata richiede ascolto, confronto, riflessione e la disponibilità ad accettare che, talvolta, la figura ideale non sia immediatamente disponibile sul mercato poiché la velocità può sembrare un vantaggio nell’immediato ma spesso genera costi molto superiori nel medio periodo.
Ingaggiare è più che assumere
Per molti anni le organizzazioni hanno infatti concentrato i propri sforzi soprattutto sulla capacità di attrarre nuovi candidati ma ci rendiamo conto che oggi la sfida più importante è completamente diversa: la differenza la fanno le aziende capaci di mantenere le persone al proprio interno.
Naturalmente questo non significa impedire il cambiamento, che resta una componente fisiologica di ogni mercato del lavoro dinamico; significa piuttosto costruire contesti nei quali le persone abbiano motivi concreti per restare. Le leve motivazionali, naturalmente, non sono uguali per tutti: ci sono lavoratori che attribuiscono grande valore alla stabilità economica, altri alla possibilità di apprendere, altri ancora alla flessibilità, all’autonomia o al clima relazionale.
Le differenze generazionali esistono ma sarebbe riduttivo pensare che bastino a spiegare ogni comportamento. Anche all’interno della stessa fascia d’età convivono aspettative molto diverse ed è proprio per questo motivo non esiste una strategia universale ma esiste la necessità di conoscere davvero le persone.
Dobbiamo mettere a fuoco che per lungo tempo il contratto stabile è stato considerato il principale elemento di fidelizzazione ma oggi non è più sufficiente: l’ingaggio nasce da un insieme di fattori come ad esempio la qualità delle relazioni, la possibilità di apprendere, il riconoscimento del contributo individuale, una leadership credibile, obiettivi chiari, spazi di autonomia e una comunicazione trasparente.
Le persone restano dove percepiscono coerenza tra ciò che è stato promesso, i valori aziendali e ciò che vivono ogni giorno. E naturalmente questo vale tanto per i lavoratori quanto per le organizzazioni.
Ridurre le dimissioni precoci non significa convincere qualcuno a rimanere a ogni costo: significa creare le condizioni affinché la scelta di restare sia naturale.
In fondo, il successo di un’assunzione non si misura nel giorno della firma del contratto ma nella qualità della relazione che riesce a costruirsi nel tempo. E quella relazione inizia molto prima del primo giorno di lavoro: nasce durante il processo di selezione, cresce attraverso aspettative realistiche e si consolida grazie alla fiducia reciproca. È proprio lì che aziende e persone possono interrompere il circolo vizioso dell'”INTANTO” e iniziare a costruire rapporti professionali più solidi, consapevoli e duraturi.
