Tutta la verità per una delega efficace!

Quante volte un manager si è sentito dire “dovresti imparare a delegare!”?

E quante volte un manager avrebbe voluto delegare e non ce l’ha fatta o non lo ha fatto bene?

Sono questioni legate alla quotidianità e che a volte fanno sentire chi ricopre il ruolo di manager un po’ in difficoltà. Con questo articolo pre-vacanze vorremmo far comprendere cosa significa delegare e quali sono i meccanismi che ostacolano a volte l’atto di delegare. Vorremmo anche rassicurare sul fatto che delegare non è semplice, ma con le giuste attenzioni tutti possiamo imparare a navigare a vele spiegate! 

Buona vacanze a tutti!

La delega nella storia

Quando si parla di “delega”, è naturale pensare, nel mondo di oggi, ad un atto compiuto da una persona che trasferisce un compito da svolgere a un’altra persona.

Potremmo fermarci qui ed attestare questa definizione come sufficiente ad esaurire il significato di “trasferimento esecutivo” di compiti tra persone in un qualsiasi ambito di riferimento.

La delega, tuttavia, è presente nel linguaggio e nel diritto amministrativo praticamente da sempre: si tratta di un “trasferimento di poteri”, chiaramente normato ed è quel provvedimento con il quale “un’autorità sostituisce se stessa con un’altra autorità che esercita le funzioni trasferite nella sfera di propria competenza”, secondo quanto sancito anche dalla nostra Costituzione (Art. 97).

Dunque, la delega è un trasferimento di:

• Potere;
• Funzioni;
• Responsabilità.

Bisogna inoltre ricordare che, per quanto concerne la responsabilità, almeno nel diritto, questa è relativa soltanto alle funzioni: il delegato è responsabile di “ciò che fa”, mentre il “titolare” della responsabilità resta il delegante.

All’interno di un contesto aziendale quindi il collaboratore è sì responsabile dell’esecuzione del compito e del risultato che determina, ma il manager sarà sempre il “titolare” dell’attività; risponderà quindi di fronte all’organizzazione anche del compito svolto dal delegato.

Sin dai primi anni ’90, principalmente nel settore privato, grazie alle novità importate soprattutto dal mondo anglosassone, gli studi organizzativi hanno iniziato a delineare nuove forme di strutturazione, che oggi potremmo definire più “agili” rispetto a quelle più “rigide” fondate sulla burocrazia.

L’adozione di nuove forme organizzative, tuttavia, spesso non è stata supportata da un adeguato aggiornamento del mindset manageriale. 

Ecco allora apparire sul panorama delle “competenze trasversali” la capacità di delegare che non comporta un semplice “trasferimento di poteri”, ma un vero e proprio atto di fiducia nei confronti di un terzo cui affidare la responsabilità di un compito.

La delega è un’evoluzione dell’azione manageriale che supera i preconcetti che la ostacolano e che presuppone una relazione all’interno di un gruppo di lavoro che non sia solo fondata su norme e regole rigidamente imposte ma che si nutra delle connessioni umane, ossia emotive e cognitive, tra le persone. Un concetto tanto semplice da apparire rivoluzionario: la relazione alla base della collaborazione e della condivisione, al di fuori e nel contemporaneo rispetto delle regole.Non più solo prescrizione, ma discrezionalità nel rispetto delle prescrizioni.

Aspetti operativi della delega

Stante quanto detto finora, è importante chiarire, riguardo la delega, il significato non tanto della parola quanto dell’azione che essa comporta.

Per comprendere questo concetto, è importante dire che cosa non è la delega: non è uno “scarico” di responsabilità o di “pesi operativi” su un’altra persona, non è il “liberarsi” di un’attività. 

Perché la delega sia efficace, dunque, chi delega deve:

Come detto, tuttavia, delegare non è una “attitudine spontanea” da parte dei manager, soprattutto quando il manager stesso ha un ampio spettro di responsabilità e risponde direttamente delle attività svolte dai delegati.

È naturale, dunque, che si manifestino resistenze alla delega, principalmente legate ad aspetti personali più che operativi.

D’altro canto, anche i collaboratori possono manifestare resistenza verso la delega, che può essere percepita come un modo per valutare le proprie competenze da parte del manager, come uno “scarico” o persino come una punizione.

Ecco perché la delega, per essere effettiva ed efficace, deve essere inserita in uno spettro di competenze che il manager deve possedere, prime tra tutte le capacità di esercitare una leadership di tipo situazionale, il saper comunicare efficacemente, il saper instaurare relazioni efficaci con i propri collaboratori, ma soprattutto il saper costruire un clima di fiducia all’interno del proprio team.

La difficoltà maggiore che alcuni manager manifestano è proprio rispetto alla libertà da lasciare al collaboratore: il pensiero che il collaboratore possa, a valle della delega, raggiungere risultati persino superiori alle aspettative, può tradursi in una autopercezione svalutativa da parte del manager stesso.

I manager che vivono questo timore cercheranno, ad esempio, di condividere il minor numero di informazioni possibile, in modo da mantenere per sé un ampio spettro di decisionalità e quindi far sì che i collaboratori non possano prescindere dalla presenza del “capo” per raggiungere il risultato.

È superfluo affermare che questo atteggiamento, oltre a non creare collaboratori autonomi, responsabili ed “empowered”, rischia di distruggere qualsiasi clima di fiducia e creare, nel lungo periodo, i presupposti per il burnout da un lato e per un sensibile calo delle prestazioni dall’altro.

Bisogna inoltre distinguere quale tipo di delega è possibile concedere.

Esistono sostanzialmente tre tipi di delega:

La delega di per sé non può prescindere, oltre all’attribuzione del compito e della relativa responsabilità, dal fornire al delegato l’autorità, i mezzi e i criteri per svolgere al meglio il compito assegnato. Nello specifico:

• La negoziazione dei compiti da assegnare, degli obiettivi da raggiungere e dei mezzi necessari;
• L’accesso all’informazione e agli strumenti;
• Il diritto all’errore (indicatore di una genuina volontà di delegare).

Delegare: non sempre è possibile

Esistono comunque attività che possono essere delegate, attività che possono essere delegate “con riserva” ed attività che NON possono essere delegate.

La scelta dipende dal rapporto tra il tipo di decisione che è possibile prendere nell’ambito dello svolgimento del compito e il tipo stesso di compito da svolgere.

Compiti più squisitamente strategici, ad esempio, non sono delegabili se il livello di decisione è troppo alto, mentre è possibile delegarli con la possibilità di confrontarsi sul tipo di decisione da prendere se questa non impatta sull’esito finale del lavoro.

Un processo di delega

La delega non è solo un’attitudine, una scelta operativa o uno stile di leadership: la delega è anche un processo operativo che, in quanto tale, prevede fasi successive spesso propedeutiche le une alle altre.

La supervisione del processo di delega descritto è essa stessa un processo che il leader deve seguire, strutturato in sei fasi:

 

I vantaggi della delega

In considerazione di tutto quanto sopra, è evidente che il saper delegare, oltre ad essere un indubbio vantaggio per il manager, che può dedicarsi ad attività più strategiche, comporta numerosi vantaggi per l’intera organizzazione – a livello macroscopico – ma soprattutto per il team.

I più importanti benefici che il team può ricavare da un processo – e da un mindset delegante da parte del manager – consistono in:

Conclusioni

La delega non è un atto scontato. La delega è un modus operandi figlio di una mentalità orientata al risultato, alle persone e strettamente legata a una visione evolutiva dell’azione manageriale costantemente orientata all’innovazione e al cambiamento.

Delegare non è un atto spontaneo e necessita del superamento delle resistenze e dei vincoli – interni ed esterni a sé – che il manager si trova a gestire nella sua opera quotidiana.

Il manager che delega efficacemente è riuscito a far tesoro degli insegnamenti della storia, soprattutto del concetto che un atteggiamento “centralizzante” rallenta e burocratizza i processi, bloccando di fatto operatività e produttività.

Il manager che usa efficacemente la delega conosce i propri collaboratori e si fida di loro, condivide le informazioni e crea un clima favorevole per lo sviluppo e l’innovazione; in un mondo incerto e volatile, quante più informazioni circolano tanto più è possibile interpretare, sotto punti di vista molteplici e diversi, le situazioni contingenti, sviluppando soluzioni creative e innovative sempre più numerose e generatrici di vantaggio competitivo.

Ecco perchè DevOnD investe energie nel cercare di ideare delle attività che siano il più possibile calzanti rispetto alle diverse culture e realtà aziendali, al fine di tracciare un percorso che accompagni i manager di oggi ad adattare il loro mindset al mercato di domani, per non restare indietro e anzi, per guardare sempre avanti!